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内容导航：- 华为的成长历史是怎样的
- 华为发展历程
- 华为的来历是什么？
- 简述华为的组织结构变革历程
- 华为创业初期的艰难发展历程
- 华为p系列手机发展简历
Q1：华为的成长历史是怎样的
1、华为发展历史的第一阶段（1987-1994）：
1987年，任正非与五位合伙人共同出资2万元成立了华为公司。在这一时期，华为在产品开发战略上主要采取的是跟随战略，先是代理香港公司的产品，随后逐渐演变为自主开发产品的集中化战略。
在市场竞争战略上采取单一产品的持续开发与生产，从农村包围城市的销售策略，通过低成本的方式迅速抢占市场，扩大市场占有率，也扩大了公司的规模。
2、华为发展历史的第二阶段（1995-2003）
这个阶段的华为的侧重点是：在产品开发战略上，由单一集中化向横向一体化发展；地域方面，由聚焦国内市场向同时面向国内和国际市场，而国际市场优先转变；而市场拓展方面，依然沿用的是“从农村包围城市”的发展战略，选择从发展中国家开始做起，以低成本战略，逐步将产品打入到发达国家市场。
3、华为发展历史的第三阶段（2004-2012）
在这一阶段，华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略；在市场竞争战略上，采取与“合作伙伴”共赢的战略。公司也由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。
华为这个时期的组织结构，相比成长期的组织结构，进行了渐进式的演变，从原来的事业部与地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。
4、华为发展历史的第四阶段（2013年到现在以及未来的几年时间）
华为公司在这个阶段设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。
产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。
区域组织是公司的区域经营中心，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。
扩展资料：
华为的企业价值观：
华为2012年总结“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。而其主流文化的形成，也有许多长期相传的支流文化，挺有趣，也容易记忆，所以容易相传。具体如下所述：
一、成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
二、艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
三、自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
四、开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。
五、至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
六、团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
参考资料来源：百度百科-华为技术有限公司
Q2：华为发展历程
1）1987年，创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。
2）1989 年，自主开发PBX。
3）1990年，开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。
4）1992年，开始研发并推出农村数字交换解决方案。
5）1994年，推出C&C08数字程控交换机。
6）1995年，销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。成立知识产权部、北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。
7）1996年，推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。同年华为开始进入大独联体市场。历时三年间，华为在莫斯科与西伯利亚首府诺沃西比尔斯克之间铺设了3000多公里的光纤电缆。
8）从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。虽然第一单合同只有38美金，但到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。
9）2001年，以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。在美国设立四个研发中心。加入国际电信联盟（ITU）。
10）2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
11）2003年，与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。
12）2004年，与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。华为赢得中国电信的国家骨干网优化合同。此项目的目标是优化中国电信在广东省的163个骨干网络。
13）2005年与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。4月28日，英国电信（简称BT）宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”，为BT21世纪网络提供多业务网络接入（MSAN）部件和传输设备。截至2005年6月，华为共有10所联合研发实验室。
14）2006年，以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。童年在香港ITU展上，华为推出了基于All IP网络的FMC解决方案。
15）2007年，与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。
16）2008年，被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。
17）2009年1月16日，北欧电信运营商TeliaSonera宣布签署两项4G LTE商用网络合同，中国华为和瑞典爱立信将在欧洲建设LTE移动宽带，成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。
18）2010年9月，华为C8500作为中国电信首批推出的天翼千元3G智能手机，在百日内的零售销量突破100万台，创下了“百日过百万”的佳绩。截至2010年底，华为制造的天翼终端产品发货已超过2000万部，已经成为推动CDMA产业链发展的重要动力之一。
19）2011年5月9日，华为宣布，与英国最大移动运营商Everything Everywhere（简称EE）签署合同，全面升级EE在英国的GSM 2G网络。这是华为在英国获得的首个大规模无线网络合同；该合同为期四年。
20）2012年2月26日，于巴塞罗那2012年WMC2012展会上发布了第一款搭载自研的四核心移动中央处理器K3V2的手机“Ascend D quad”，该处理器由华为旗下子公司海思研发，也是至今封装最小的四核处理器。同时，华为也成为国内第一家推出自研手机移动中央处理器的手机厂商，该举对于打破高通，德州仪器TI以及nvidia对手机CPU的垄断，具有重要意义。
21）2013年发布全球首个以业务和用户体验为中心的敏捷网络架构及全球首款敏捷交换机S12700，满足云计算、BYOD、SDN、物联网、多业务以及大数据等新应用的需求。
22）2014年在全球9个国家建立5G创新研究中心。承建全球186个400G核心路由器商用网络。在全球加入177个标准组织和开源组织，在其中担任183个重要职位。2014年，智能手机发货量超过7500万台。
23）2015年华为LTE已进入140多个首都城市，成功部署400多张LTE商用网络和180多张EPC商用网络。同年华为宣布在比利时鲁汶成立华为欧洲研究院。成立欧洲研究院，是华为在实施全球创新战略过程中的重要举措。欧洲研究院将负责管理华为在欧洲不断发展的研发分支，协调华为分布在欧洲八国18个研究机构工作，主要聚焦于新一代网络技术研究。
24）2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，华为以3950.09亿元的年营业收入成为500强榜首。
25）2017年12月21日，百度与华为共同宣布达成全面战略合作。
26）2018年7月，大庆油田公司与华为技术有限公司在深圳签署战略合作协议，双方将在云计算、移动应用、大数据、人工智能、物联网、运维服务、人才培养等领域展开全方位、深层次合作，实现资源共享、优势互补，为大庆油田实现信息化建设“三步走”战略提供技术支持，助推双方共同发展。
扩展资料：
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年正式注册成立，总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。
2013年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界500强第315位。
Q3：华为的来历是什么？
华为这个名字意味“中华有为”。1987年9月，华为以民间科技企业身份获深圳市工商局批准获得注册，注册资本2.1万元，员工14人，主要业务为代理中资控股的香港康力投资有限公司的HAX小型模拟交换机。
华为成立早期代理小型程控交换机，在通信设备核心技术方面的第一次突破，是1994年推出的“C&C08”大型程控交换机，之后逐渐占据中国内固定交换机接入网等通信设备市场，市场份额逐渐扩大，至90年代末期已经在中国国内市场上与其他少数竞争对手共同占有大部分市场份额。
至2007年，华为在光传输网络、移动及固定交换网络、数据通信网络几大领域内拥有较强实力，并在全球电信市场与爱立信、阿尔卡特、思科等老牌通讯公司展开激烈竞争。
扩展资料：
发展历程：
1、2002年，海外市场销售额达5.52亿美元。
2、2004年，与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。
3、2006年，以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。推出新的企业标识。
4、2009年，无线接入市场份额跻身全球第二。成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。
获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创索尼公司前五强。主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。
5、2013年，全球财务风险控制中心在英国伦敦成立，监管华为全球财务运营风险，确保财经业务规范、高效、低风险地运行；欧洲物流中心在匈牙利正式投入运营，辐射欧洲、中亚、中东、非洲国家。
参考资料来源：百度百科-华为技术有限公司
Q4：简述华为的组织结构变革历程
3华为从成立到现在正好走过30年的历程，其战略随着环境的变化不断调整，而组织结构也在追随着战略进行优化，从而保持了华为的持续前进，并在中国企业发展史上树立了一面旗帜。截止2018年底，其销售规模超过7000亿元。战略决定结构，结构反作用于战略，华为这三十年的发展历程，大致上可以分为四个阶段：
（一）从成立到1995年，直线型/直线职能型组织结构。
1987年，任正非与五位合伙人共同出资2万元成立了华为公司。这一时期，华为先是代理香港公司的产品，随后自主开发产品并实施集中化战略。在市场竞争上采取单一产品的持续开发与生产，采用农村包围城市的销售策略，通过低成本迅速抢占市场，扩大市场占有率和公司规模。在华为当初成立的时候，只有6个人，还无所谓组织结构。到了1991年，公司也才20几个人，尽管有组织结构，但也是非常简单的中小企业普遍采用的直线型的组织结构，所有员工都是直接向任正非汇报。直到1992年，销售规模突破亿元大关，员工人数达到了200人左右。1994年，华为的销售额突破8亿元，员工人数600多人。组织结构也开始从直线型组织结构转变为直线职能制的组织结构，除了有业务流程部门，例如研发、市场销售、制造，也有了支撑流程部门，例如 财经 、行政管理等。
评价：这一时期，华为与其他大多数公司一样，产品单一，销售上采取低价策略。组织结构简单，权力集中，能够迅速统一调配资源参与竞争，并对市场做出快速反应。直线职能制的组织结构也与公司当时的战略发展是相匹配的。
在这种结构下，所有的市场营销策略都可以第一时间从公司高层直接传导给一线，从而完成营销任务。再比如，公司产品开发策略，由于通信设备产业是技术密集、资金密集、人才密集型企业，华为的这种直线职能制组织结构，就可以集中调度公司任何资源，并在第一时间内形成对研发战略的支撑。
（二）从1996年到2003年，二维矩阵式组织结构。
到1995年，华为公司的销售额已经达到15亿元，员工数量达到800人，在全国电子行业民营企业排名第26位。到2000年，销售额突破200亿，连续5年以100%的速度在增长。华为在这段时期的战略逐渐从集中化转向横向一体化，从单一产品逐渐进入到移动通信、传输等多类产品领域，开始朝着多元化方面发展，成为一个能提供全面通信解决方案的公司。1995年，在北京成立研究所，1996年，开始进军国际市场。这一阶段，组织结构也在随着战略的变化而进行调整。这一时期，竞争加剧，市场需求出现多样化，华为谋求转型。一方面，产品战略向横向一体化发展；地域方面，开始走向国际市场，市场拓展方面，继续沿用“从农村包围城市”的发展战略，从发展中国家开始做起，以低成本战略，逐步将产品打入发达国家市场。华为打开国际市场，从异常艰辛到开辟出市场，从海外收入占营业额4%到75%，终于实现了华丽转身。
这一时期，直线型组织结构的优势已经变成发展的劣势：一方面没有专门的职能结构，管理者负担变得越来越重，部门之间的协调困难。另一方面，华为的员工数量极速增加，1998年员工总数接近8000人，销售规模接近90亿元。如果沿用原来的组织结构，肯定会制约公司的进一步发展。因此，华为开始进行管理变革，从划小经营单位开始，建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构：事业部的职能一是在企业宏观领导下充分授权，拥有完全独立的经营自主权、实行独立经营、独立核算；二是产品责任单位或市场责任单位，对产品的设计、生产制造及销售活动的一体化，负有统一领导的职能。
为了最大限度地抓住各地的市场，做好产品的销售和服务工作，华为还非常重视地区公司的建立。1997年，任正非首次提出建立合资公司，随后与铁通合资建立北方华为，收购原102厂建立四川华为，自此开启了华为市场战略布局大幕。2002年，上海华为改制，成为华为市场部真正意义上的华东分部（即华为的地区公司）。随后，其他合资公司也逐步改制，华为的合资公司最终完成了他们的 历史 使命，演变成为后来的地区公司。
这种复杂的组织结构，《华为基本法》是这样描述的：公司的基本组织结构将是一种二维结构，按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。职能专业化是建立管理部门的基本原则。而公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源等等，是公司的公共资源。对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。事业部的划分原则可以按产品领域建立扩张型的事业部，实行集中政策，分权经营，是利润中心；按工艺过程建立服务型的事业部。地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。
评价：事业部和地区公司是华为经济利益的主要来源，公司总部对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监督。总部主要做重大决策控制和服务，以集中优势资源和精力突破市场难点。当按照职能专业化原则划分的部门与按某一对象专业化原则划分的部门交叉运作时，在组织上就形成了矩阵式结构。为了市场目标，地区部和事业部会采取会同作战的方式，事业部之间也会采取联合作战的方式。
（三）从2004年到2012年，以产品为主导的矩阵式组织结构。
经过两年的低速增长，华为在2003年，销售额很快突破300亿，依然保持了超过50%的增长。2012年，其销售额超过2000亿，员工人数从2004年的3万人，增长到2012年的13.8万人。正式成为通信业的老大。
到2009年，任正非又开始酝酿新的改革。 这一年，在极端困难的外部条件下，华为成功经受住了考验，业绩逆市飘红，全年销售额超过300亿美元，销售收入达到215亿美元，客户关系得到进一步提升。在内部，亦同步开展了组织结构和人力资源机制的改革，确定了“以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆作战式”作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对中大项目支持的规划与请求。原来，随着时间的流逝和组织的放大，拥有太多权力和资源的华为决策机构远离战场，同时为了控制运营风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权，滋生了严重的官僚主义及教条主义，导致最前线的作战部队，只有不到三分之一的时间用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。面对越来越大的市场，战线不断被拉长，战机的稍纵即逝留给华为调动资源的时间越来越少，一线必须拥有更多的决策权，才能适应千变万化中的及时决策。
这个问题如何解决？常规思维，既然是前后方相隔太远，中间协调不足，那么对后方进行精简机关、压缩人员、简化流程，这样前后方沟通与资源调配效率就能得到提升。但华为EMT（经营管理团队）却并不认同这个做法，他们认为简单的精简机构并不能从根本上解决问题，机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加成本，更重要的是帮不了什么忙，无法产生额外的效益。而且机关干部下去以后以总部自居，反而干预了正常的一线工作，得不偿失。既然常规方法行不通，想要创新却也不易，眼看就要陷于僵局，一份来自华为北非地区的汇报带给任正非一丝启发。在华为北非分部，围绕做厚客户界面，员工成立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。华为的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。这为华为组织变革和分权提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方仅起保障作用。相应的流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。华为过去是中央集权制，组织和运作机制是中央权威的强大发动机在“推”，推的过程中一些无用的流程、不出功的岗位，是看不到的。而现在华为将权力分配给一线团队，逐步形成“拉”的机制，准确的说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。在拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并剪去，组织效率就会有较大的提高。权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，每根链条都能快速灵活的运转，重点的交互节点得到控制，自然也就不会出现臃肿的机构和官僚作风。
这一阶段，华为采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略；市场竞争采取与“合作伙伴”共赢的战略。公司也由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。华为组织结构从事业部与地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。华为虽然引进多家咨询机构进行流程再造，但其主体结构依然是以市场和客户需求为导向的产品线制的组织结构，以化小利润中心的模式，加快决策速度，适应快速变化的市场。
评价：产品线形式的采用能够更有效地和顾客就产品展开广泛的交流，并及时发现和满足客户需求，从而有力增强了华为的国际市场竞争力。华为公司通过这么几年的变革调整，也慢慢的由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。
（四）从2013年到现在，动态的矩阵式组织结构。
目前华为已经是一家多元化企业，形成了运营商业务、企业业务、消费者业务三大业务体系，组织结构在未来依然还会保持这样一种矩阵型的组织结构。而这个巨大的矩阵组织结构也是动态的，是随时会跟随着战略的调整而调整的。当企业遭遇外部环境挑战时，这个网络就会收缩并进行叠加，即会进行岗位、人员的精简；而环境向好需要扩张时，这个网络就会打开，并进行岗位与人员的扩张。但其基本的业务流程却是会保持相对稳定的。
正所谓战略决定结构，结构也在反作用于战略，华为三十年的发展历程，也是非常好的诠释了这一理念。华为在进行阶段性战略调整的同时，为了支撑公司战略的实施与达成，也同步进行了一系列的流程再造、组织结构变革，从最初的直线职能制的组织结构，逐渐演变成了现在的产品线的矩阵式组织结构。没有最好的模式，只有最合适的模式，企业应该根据行业和自己的实际情况， 探索 和建立最适合自己的模式与道路。但通常而言，要走向规范化、专业化、国际化，告别老板“一言堂”，合理的分权与授权是必然要走的道路。只不过是在不同的场合和情况下，具体的方式方法以及“度”的把握的问题。
Q5：华为创业初期的艰难发展历程
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年正式注册成立，总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地。华为创业初期的发展历程是怎样的，创业初期有哪些具体的发展方向。以下是我为大家整理的关于华为创业初期的艰难，给大家作为参考，欢迎阅读!
从五个角度了解一个真实的华为东方幽灵的“上甘岭”
2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。
同年，华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年，华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。
这是中国最优质的一家民营企业，没有之一。
如果单从数据上看，创立25年来，华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名)，从2万元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。
事实上，就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期，国内诞生了400 多家通信制造类企业，但这个行业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。
任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院，后入伍。他45岁创业时，还是个通信行业门外汉;而25年之后，其以1.42%的股权统率一个15万人的企业，打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。
从某种意义上说，华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役：美军当年用电脑模拟推演，认为可以在一天内拿下阵地，可后来的结果却让美军大跌眼镜。
原因在于电脑只能模拟常规性的东西，不可能模拟得出有人会去堵机枪眼，有人身上着火也会一动不动，这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”，“上甘岭”也许不能直接产“粮食”，但企业一旦丢失了“上甘岭”，就永远不会产“粮食”了。
应该开始对华为的观察了。“但要知道，你未必能达到华为的高度，但方向一定要走对。”
第一现场：坂田细节——来自华为基地的片段观察
显然，这是一次近距离观察华为的机会。
从百草园到华为大学
到达华为当天，本刊记者入住的百草园，其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐，楼道里的墙纸有的已经泛旧，有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间，面积不大但设施很全。因为华南夏夜多蚊虫，房间里除了蚊帐还备有电蚊香。
住在百草园的，以单身员工居多，在华为，很多基层员工都可以免费申请入住。但园子毕竟容量有限，在与其一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的楼房里，同样有很多来自华为的租户。只不过，这个所谓的城中村，或许应该算作中国文化层次最高的一个“城中村”了。
今天，华为的15万员工中，绝大部分都是本科以上学历。只是，无论你学历多高，到华为前的职位有多高，你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。对于参加培训的很多人而言，他们每天出发和落脚的地点，就是百草园。
华为大学距离百草园约10分钟车程，仅硬件便投入上亿元，新员工入职前带薪培训三个月，而且来公司报到的卧铺票都可以报销。据说，随着培训体系越来越成熟，现在这个培训周期缩短了。
事实上，华为的与众不同，在最初的培训课程中即有体现。进入华为大学后，首先要编班级，教课管理团队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练，思想导师则是老专家，主要负责课程安排及与学生交流。
在这种全封闭、半军事化的训练中，文化课程占了一半，如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等;其余的是工作基本常识，如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等，当然最重要的，还有关于华为现状以及通信专业类知识。
从华为大学毕业后，新员工们要开始分流了，他们有的去到华为在国内的各个基地，有的去到海外国家。同样，也有去往坂田基地A区工作的。
A区是华为行政总部基地和指挥枢纽，环境别致幽雅，设施一流，华为的老板任正非便在A1办公。
展厅的电子屏
在坂田基地的华为企业展厅前，是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。
华为员工们遍布世界各地，视频中一个感人画面，出现在2012年日本福岛地震期间。彼时，因为核电站发生核泄漏，当地居民已经纷纷离开福岛，而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后，前往福岛整修通信设备。
事实上，战争、天灾等悲情时刻，往往是华为人辛苦工作的时刻，因为这个时期各地的通信设备往往需要抢修。作为一家民营企业，华为之所以能够在25年里超越欧洲百年对手，很大程度是因为其对奋斗者精神的崇尚。
当然，付出和回报在这家企业是成正比的。“不让雷锋穿破袜子，不让焦裕禄累出肝病。”在华为的高速运转过程中，一直走“高薪”路线。按任正非的说法，华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业，“高工资是第一推动力”。
今天，知道“华为”这个名字的人很多，但细问起来，相信电信产业之外的人，九成以上完全不清楚这家高科技企业的具体经营项目，华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单，是“一家高薪企业”。
任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业共同奋斗，共同受惠，形成了一个有机的命运共同体。比如根据华为2010年业绩，每股分红2.98元，
如果一个老员工持50万股，他将在年底拿到分红100多万元。
这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向。
目前，华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股，每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交易所，多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出，目前华为采取按照企业增值估算的模式，将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可，同时也为企业发展募集了宝贵资金，而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。
比如，从2000年到2010年，上证指数从2073点涨到了2808点，增长了0.35倍。同期，假如投资上海的房子，增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股，增值将达到15倍。
由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。
华为曾在创业期面临困难“贤”就是黑暗中的那盏灯
这次同正和岛企业家走进华为，一起系统地听了两天课，彭剑锋教授在华为总部1996年奠基时就在现场，讲的都是一手的学问，收获很大。
企业跟人一样，不管路走多长，关键的就几步。所以研究企业，要会还原，就是柳传志常讲的“复盘”。华为从两万块钱起家，现在做到2000多亿，中间哪几步很关键?对中小企业而言，要还原到跟你类似的决策环境中去学习。
再看任正非这26年，一方面是决定打市场的方向，可这个决定越成功，带来的管理问题越大，处理不好死得更快!因为他要带更多有想法的人去打市场，这可是撕心裂肺的事!一起干起来的人，开始想法很一致，但后来每个人追求都不一样，持续作战能力也不同。但任正非在每个阶段都有办法：农村团队怎么飞跃成做城市团队，然后怎么能做国际团队?跟不上队伍的人怎么处理?二次创业阶段，华为有300个高级干部去做分销商，让你挣钱，但别妨碍公司发展，再后来7000人全体下岗再上岗，宣誓重新聘用……天呐!都是非常人之所为。我们很多企业垮就垮在市场发展太快，市场好你拿不拿?拿了做的了吗?任正非的功夫是一手拿单子，一手练队伍，这两个能力非常匹配。
小农经济是我国实现现代化的很大障碍，在我看来，华为对中国企业界最大的贡献就是让15万员工差不多有统一意志，让15万人实现团队生产。企业家不是个人英雄，越是大英雄，就越有本事将兵一万、十五万，释放团队生产增量。
最后一点冲击心灵的，就是“见贤思齐”。任总当年从部队回来，当时格局多高?没有后来那么开阔，雄心也没有像后来那么大。这给人什么希望呢?格局也好、胸怀也好、企业家精神也好，能不能学?其实最难学的东西也是可以学的，靠什么学?就是见贤。靠近厉害的人，你就会变得厉害起来，没想法也会变得有想法，小想法会变成大想法。以我的经验，行行业业要想办法见出类拔萃之辈，一流的教授、一流的领导人、一流的企业家，姚明也行，靠近他们就不一样，人都有一个心理能量，碰面以后就会有想法。
中国教育强调务实，叫人们不要好高骛远，不要“心比天高，命比纸薄”，我劝各位，即使“命比纸薄”也要“心比天高”，要把心理能量张开来。“贤”的概念很好，不完全是术，还包括心理能量、企业家精神、忍耐，这个东西最难学，光读书没有用的，只有“见贤思齐”。
搞企业最后差不多都是坐地上哭，千难万难，很多事情会挤到你头上，有没有心理能量忍，靠什么帮你挺?就是企业家精神。“贤”就是黑暗中的那盏灯。
华为发展四阶段研究华为，要从发展阶段来看。一个企业的成长，往往在面临绕不过去的坎时，必须来一次深层次的变革，不管是人力资源变革、组织变革还是战略变革，只要转过去了，企业就迈上一个新台阶，转不过去，就会在台阶上徘徊，然后慢慢下滑。
华为历史可以归结为4个阶段：
第一个阶段，1987年到1995年，创业求生存。初期所形成的领导团队到现在还保持稳定，这是中小企业研究华为的一个启示点。
第二个阶段，1996年到2004年，二次创业与迈向国际化。我认为这一阶段是最值得研究的，华为所有的变革——人力资源系统、管理体系、流程体系，都是在这8年完成的，这一阶段也是华为面临困难最多，差点死掉的时期，尤其2002年、2003年，业绩下滑，任正非又得了抑郁症，也正是这一阶段，通过管理变革，华为销售收入成为国内第一，并开始走向海外，真正成为国际化的公司。
第三个阶段，2005年到2010年，华为商业模式变革期。它不再是简单的卖通讯设备，而是提出要做电信解决方案供应商。过去是把竞争对手击倒，这个阶段把对手叫友军，竞争变竞合，整个组织变革面向客户。
2011年到现在，我们叫组织转型期，就是追求云管端一体化，是华为的第四个阶段。今年10月华为干部大会提出的口号就是要赶超美国，另外还提出在行业颠覆性创新到来时，华为会不会倒下?
任正非从来不提“转型”、“变革”这样的字眼，只提“持续改良、改善”，但从企业发展史来看，华为始终在转型、变革过程中。
>>>下一页更多精彩的“华为创业的发展历程”Q6：华为p系列手机发展简历
前几天我们了解了荣耀数字系列，红米k系列以及小米数字系列的手机发展历程，那我们今天来聊一聊华为的p系列的发展历程。华为的p系列也属于旗舰机，主打的是高端、拍照、 时尚 ，p系列自发布以来一直受到广大用户的好评，不仅拍照好，性能也强，好了废话不多说，现在开始。
第一款 华为P1 发布时间是2012年4月18日
这款手机处理器是德州仪器 OMAP4460，屏幕采用了4.3英寸的OLED屏，主屏分辨率是960 540像素，前置130万像素，后置800万像素，内置了一块1670毫安，厚度7.69mm，重量110g。
第二款 华为P2 发布时间是2012年4月18日
这款手机处理器是海思K3V2，屏幕采用了4.7英寸屏，主屏分辨率是1280 720像素，前置130万像素，后置1300万像素，内置2420毫安，厚度8.4mm，重量是122g。
第三款 华为P6系列 发布时间是2013年6月18日
这款手机处理器是海思K3V2E，屏幕采用了4.7英寸的屏幕，主屏分辨率是1280 720像素，前置500万像素，后置800万像素，内置2000毫安电池。
第四款 华为P7 发布时间是2014年5月7日
这款手机处理器是海思 Kirin 910T，屏幕采用了5英寸的LCD屏，主屏分辨率是1920 1080像素，前置800万像素，后置1300万像素，内置了一块2500毫安电池。
第五款 华为P7mini 发布时间是2014年5月8日
这款手机处理器是高通 Adreno330 ，屏幕采用了4.5英寸的LCD屏，主屏分辨率是960 540像素，内置了一块2000毫安电池。
第六款 华为P9 发布时间是2016年4月7日。
这款手机的处理器是麒麟955，屏幕采用了5.2英寸屏幕，主屏分辨率是1920 1080像素，前置800万像素，后置双1200万像素，内置了一块3000毫安。
第七款 华为P9plus 发布时间是2016年4月6日
这款手机处理器是麒麟955，屏幕采用了5.5英寸的OLED屏，主屏分辨率是1920 1080像素，前置800万像素，后置双1200万像素，内置了一块3400毫安电池，厚度6.98mm，重量162g，机身材质是金属机身。
第八款 华为P10plus 发布时间是2017年2月26日
这款手机处理器是麒麟960，屏幕采用了一块5.5英寸的TFT材质，主屏分辨率是2560 1440像素，支持2K超清，前置800万像素，后置2000万像素+1200万像素，内置了一块3750毫安电池。
第九款 华为P10 发布时间是2017年2月26日
这款手机处理器是麒麟960，屏幕采用了一块5.1英寸屏，主屏分辨率是1920 1080像素，前置800万像素，后置2000万像素+1200万像素，内置了一块3200毫安，支持NFC，厚度6.98mm，重量145g，金属机身。
第十款 华为P20 发布时间是2018年4月12日
这款手机处理器是麒麟970，屏幕采用了一块5.8英寸的LCD屏，主屏分辨率是2244 1080像素，前置2400万像素，后置2000万像素+1200万像素，内置了一块3400毫安电池，支持NFC。
第十一款 华为P20pro 发布时间是2018年12月12日
这款手机处理器搭载了麒麟970，屏幕采用了一块6.1英寸的OLED屏，主屏分辨率是2240 1080像素，内置了一块4000毫安电池，支持蓝牙4.2，支持NFC，前置2400万像素，后置4000万像素+2000万像素+800万像素。厚度7.8mm，重量180g。机身材质是玻璃机身。
第十二款 华为P30 发布时间是2019年4月份
这款手机搭载了麒麟980处理器，屏幕采用了一块6.1英寸的OLED屏，主屏分辨率是2340 1080像素，前置3200万像素，后置4000万像素+1600万像素+800万像素，内置了一块3650毫安电池+22.5W有线充电，机身材质是玻璃机身。厚度7.67mm，重量165g。支持蓝牙5.0，支持NFC
第十三款 华为P30pro 发布时间是2019年4月
这款手机搭载的是麒麟980处理器，屏幕采用的是6.47英寸的OLED，主屏分辨率2340 1080像素，前置3200万像素，后置4000万像素+2000万像素+800万像素+TOF镜头，内置了一块4200毫安+40W有线充电+15W无线充电，机身材质是玻璃机身，厚度8.41mm，重量192g，支持蓝牙5.0，支持NFC。
第十四款 华为P40 5G 发布时间是2020年3月6日
这款手机搭载了麒麟990 5G处理器。屏幕采用了6.1英寸的OLED屏，主屏分辨率是2340 1080像素，前置3200万像素+红外摄像头，后置5000万像素超感知镜头+1600万像素超广角镜头+800万像素长焦镜头，内置了3800毫安电池+22.5W快充，机身材质是玻璃机身，厚度是8.5mm，重量是175g。
第十五款 华为P40pro 5G 发布时间是2020年4月8日
这款手机搭载了麒麟990 5G处理器，屏幕采用了一块6.58英寸的OLED屏，主屏分辨率是2640 1200像素，前置3200万像素+景深摄像头，后置5000万像素超感知镜头+4000万像素超广角镜头+1200万像素超感光长焦镜头+3D深感镜头，内置了一块4200毫安电池，机身材质是玻璃机身。厚度是8.95mm，重量209g。
第十六款 华为P40pro+ 5G 发布时间是2020年6月1日
这款手机搭载了麒麟990处理器，屏幕采用了一块6.58英寸的OLED屏，主屏分辨率是2640 1200像素，前置3200万像素+景深摄像头，后置5000万像素主镜头+4000万像素超广角镜头+800万像素超级变焦镜头+800万像素长焦镜头+3D深感镜头，内置了一块4200毫安电池+40W有线充电+40W无线充电+40W无线反向充电，机身材质是陶瓷机身，厚度是9mm，重量226g。
第十七款 华为P50 4G 发布时间是2021年7月29日
这款手机搭载了骁龙888处理器 4G，屏幕采用了一块6.5英寸的OLED屏，支持90Hz屏幕刷新率，机身材质是玻璃机身，金属框架，前置是1300万像素，后置5000万像素原色（彩色）镜头+1300万像素超广角镜头+1200万像素长焦镜头，内置了一块4100毫安+66W有线充电，厚度7.92mm，重量181g。
第十八款 华为P50pro 4G 发布时间是2021年7月29日
这款手机搭载了麒麟9000处理器 4G，屏幕采用了一块6.6英寸OLED屏，支持120Hz屏幕刷新率，主屏分辨率是2700 1228像素，内置了一块4360毫安电池+66W有线充电+50W无线充电，前置1300万像素，后置5000万像素原色（彩色）镜头+4000万像素原色（黑白）镜头+1300万像素超广角镜头+6400万像素长焦镜头，厚度8.5mm，重量195g。
由于西方国家特别是美国对于华为的打压，以至于p50系列只能使用4g处理器，同时华为也正积极布局芯片产业，希望不久的将来华为手机将王者归来！
以上就是华为P系列发展史了，以上手机你有用过哪款呢。
关于华为发展历程和华为发展历程图的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。
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内容导航：- 华为的成长历史是怎样的
- 华为发展历程
- 华为的来历是什么？
- 简述华为的组织结构变革历程
- 华为创业初期的艰难发展历程
- 华为p系列手机发展简历
Q1：华为的成长历史是怎样的
1、华为发展历史的第一阶段（1987-1994）：
1987年，任正非与五位合伙人共同出资2万元成立了华为公司。在这一时期，华为在产品开发战略上主要采取的是跟随战略，先是代理香港公司的产品，随后逐渐演变为自主开发产品的集中化战略。
在市场竞争战略上采取单一产品的持续开发与生产，从农村包围城市的销售策略，通过低成本的方式迅速抢占市场，扩大市场占有率，也扩大了公司的规模。
2、华为发展历史的第二阶段（1995-2003）
这个阶段的华为的侧重点是：在产品开发战略上，由单一集中化向横向一体化发展；地域方面，由聚焦国内市场向同时面向国内和国际市场，而国际市场优先转变；而市场拓展方面，依然沿用的是“从农村包围城市”的发展战略，选择从发展中国家开始做起，以低成本战略，逐步将产品打入到发达国家市场。
3、华为发展历史的第三阶段（2004-2012）
在这一阶段，华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略；在市场竞争战略上，采取与“合作伙伴”共赢的战略。公司也由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。
华为这个时期的组织结构，相比成长期的组织结构，进行了渐进式的演变，从原来的事业部与地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。
4、华为发展历史的第四阶段（2013年到现在以及未来的几年时间）
华为公司在这个阶段设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。
产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。
区域组织是公司的区域经营中心，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。
扩展资料：
华为的企业价值观：
华为2012年总结“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。而其主流文化的形成，也有许多长期相传的支流文化，挺有趣，也容易记忆，所以容易相传。具体如下所述：
一、成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
二、艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
三、自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
四、开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。
五、至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
六、团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
参考资料来源：百度百科-华为技术有限公司
Q2：华为发展历程
1）1987年，创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。
2）1989 年，自主开发PBX。
3）1990年，开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。
4）1992年，开始研发并推出农村数字交换解决方案。
5）1994年，推出C&C08数字程控交换机。
6）1995年，销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。成立知识产权部、北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。
7）1996年，推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。同年华为开始进入大独联体市场。历时三年间，华为在莫斯科与西伯利亚首府诺沃西比尔斯克之间铺设了3000多公里的光纤电缆。
8）从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。虽然第一单合同只有38美金，但到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。
9）2001年，以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。在美国设立四个研发中心。加入国际电信联盟（ITU）。
10）2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
11）2003年，与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。
12）2004年，与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。华为赢得中国电信的国家骨干网优化合同。此项目的目标是优化中国电信在广东省的163个骨干网络。
13）2005年与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。4月28日，英国电信（简称BT）宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”，为BT21世纪网络提供多业务网络接入（MSAN）部件和传输设备。截至2005年6月，华为共有10所联合研发实验室。
14）2006年，以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。童年在香港ITU展上，华为推出了基于All IP网络的FMC解决方案。
15）2007年，与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。
16）2008年，被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。
17）2009年1月16日，北欧电信运营商TeliaSonera宣布签署两项4G LTE商用网络合同，中国华为和瑞典爱立信将在欧洲建设LTE移动宽带，成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。
18）2010年9月，华为C8500作为中国电信首批推出的天翼千元3G智能手机，在百日内的零售销量突破100万台，创下了“百日过百万”的佳绩。截至2010年底，华为制造的天翼终端产品发货已超过2000万部，已经成为推动CDMA产业链发展的重要动力之一。
19）2011年5月9日，华为宣布，与英国最大移动运营商Everything Everywhere（简称EE）签署合同，全面升级EE在英国的GSM 2G网络。这是华为在英国获得的首个大规模无线网络合同；该合同为期四年。
20）2012年2月26日，于巴塞罗那2012年WMC2012展会上发布了第一款搭载自研的四核心移动中央处理器K3V2的手机“Ascend D quad”，该处理器由华为旗下子公司海思研发，也是至今封装最小的四核处理器。同时，华为也成为国内第一家推出自研手机移动中央处理器的手机厂商，该举对于打破高通，德州仪器TI以及nvidia对手机CPU的垄断，具有重要意义。
21）2013年发布全球首个以业务和用户体验为中心的敏捷网络架构及全球首款敏捷交换机S12700，满足云计算、BYOD、SDN、物联网、多业务以及大数据等新应用的需求。
22）2014年在全球9个国家建立5G创新研究中心。承建全球186个400G核心路由器商用网络。在全球加入177个标准组织和开源组织，在其中担任183个重要职位。2014年，智能手机发货量超过7500万台。
23）2015年华为LTE已进入140多个首都城市，成功部署400多张LTE商用网络和180多张EPC商用网络。同年华为宣布在比利时鲁汶成立华为欧洲研究院。成立欧洲研究院，是华为在实施全球创新战略过程中的重要举措。欧洲研究院将负责管理华为在欧洲不断发展的研发分支，协调华为分布在欧洲八国18个研究机构工作，主要聚焦于新一代网络技术研究。
24）2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，华为以3950.09亿元的年营业收入成为500强榜首。
25）2017年12月21日，百度与华为共同宣布达成全面战略合作。
26）2018年7月，大庆油田公司与华为技术有限公司在深圳签署战略合作协议，双方将在云计算、移动应用、大数据、人工智能、物联网、运维服务、人才培养等领域展开全方位、深层次合作，实现资源共享、优势互补，为大庆油田实现信息化建设“三步走”战略提供技术支持，助推双方共同发展。
扩展资料：
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年正式注册成立，总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。
2013年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界500强第315位。
Q3：华为的来历是什么？
华为这个名字意味“中华有为”。1987年9月，华为以民间科技企业身份获深圳市工商局批准获得注册，注册资本2.1万元，员工14人，主要业务为代理中资控股的香港康力投资有限公司的HAX小型模拟交换机。
华为成立早期代理小型程控交换机，在通信设备核心技术方面的第一次突破，是1994年推出的“C&C08”大型程控交换机，之后逐渐占据中国内固定交换机接入网等通信设备市场，市场份额逐渐扩大，至90年代末期已经在中国国内市场上与其他少数竞争对手共同占有大部分市场份额。
至2007年，华为在光传输网络、移动及固定交换网络、数据通信网络几大领域内拥有较强实力，并在全球电信市场与爱立信、阿尔卡特、思科等老牌通讯公司展开激烈竞争。
扩展资料：
发展历程：
1、2002年，海外市场销售额达5.52亿美元。
2、2004年，与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。
3、2006年，以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。推出新的企业标识。
4、2009年，无线接入市场份额跻身全球第二。成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。
获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创索尼公司前五强。主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。
5、2013年，全球财务风险控制中心在英国伦敦成立，监管华为全球财务运营风险，确保财经业务规范、高效、低风险地运行；欧洲物流中心在匈牙利正式投入运营，辐射欧洲、中亚、中东、非洲国家。
参考资料来源：百度百科-华为技术有限公司
Q4：简述华为的组织结构变革历程
3华为从成立到现在正好走过30年的历程，其战略随着环境的变化不断调整，而组织结构也在追随着战略进行优化，从而保持了华为的持续前进，并在中国企业发展史上树立了一面旗帜。截止2018年底，其销售规模超过7000亿元。战略决定结构，结构反作用于战略，华为这三十年的发展历程，大致上可以分为四个阶段：
（一）从成立到1995年，直线型/直线职能型组织结构。
1987年，任正非与五位合伙人共同出资2万元成立了华为公司。这一时期，华为先是代理香港公司的产品，随后自主开发产品并实施集中化战略。在市场竞争上采取单一产品的持续开发与生产，采用农村包围城市的销售策略，通过低成本迅速抢占市场，扩大市场占有率和公司规模。在华为当初成立的时候，只有6个人，还无所谓组织结构。到了1991年，公司也才20几个人，尽管有组织结构，但也是非常简单的中小企业普遍采用的直线型的组织结构，所有员工都是直接向任正非汇报。直到1992年，销售规模突破亿元大关，员工人数达到了200人左右。1994年，华为的销售额突破8亿元，员工人数600多人。组织结构也开始从直线型组织结构转变为直线职能制的组织结构，除了有业务流程部门，例如研发、市场销售、制造，也有了支撑流程部门，例如 财经 、行政管理等。
评价：这一时期，华为与其他大多数公司一样，产品单一，销售上采取低价策略。组织结构简单，权力集中，能够迅速统一调配资源参与竞争，并对市场做出快速反应。直线职能制的组织结构也与公司当时的战略发展是相匹配的。
在这种结构下，所有的市场营销策略都可以第一时间从公司高层直接传导给一线，从而完成营销任务。再比如，公司产品开发策略，由于通信设备产业是技术密集、资金密集、人才密集型企业，华为的这种直线职能制组织结构，就可以集中调度公司任何资源，并在第一时间内形成对研发战略的支撑。
（二）从1996年到2003年，二维矩阵式组织结构。
到1995年，华为公司的销售额已经达到15亿元，员工数量达到800人，在全国电子行业民营企业排名第26位。到2000年，销售额突破200亿，连续5年以100%的速度在增长。华为在这段时期的战略逐渐从集中化转向横向一体化，从单一产品逐渐进入到移动通信、传输等多类产品领域，开始朝着多元化方面发展，成为一个能提供全面通信解决方案的公司。1995年，在北京成立研究所，1996年，开始进军国际市场。这一阶段，组织结构也在随着战略的变化而进行调整。这一时期，竞争加剧，市场需求出现多样化，华为谋求转型。一方面，产品战略向横向一体化发展；地域方面，开始走向国际市场，市场拓展方面，继续沿用“从农村包围城市”的发展战略，从发展中国家开始做起，以低成本战略，逐步将产品打入发达国家市场。华为打开国际市场，从异常艰辛到开辟出市场，从海外收入占营业额4%到75%，终于实现了华丽转身。
这一时期，直线型组织结构的优势已经变成发展的劣势：一方面没有专门的职能结构，管理者负担变得越来越重，部门之间的协调困难。另一方面，华为的员工数量极速增加，1998年员工总数接近8000人，销售规模接近90亿元。如果沿用原来的组织结构，肯定会制约公司的进一步发展。因此，华为开始进行管理变革，从划小经营单位开始，建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构：事业部的职能一是在企业宏观领导下充分授权，拥有完全独立的经营自主权、实行独立经营、独立核算；二是产品责任单位或市场责任单位，对产品的设计、生产制造及销售活动的一体化，负有统一领导的职能。
为了最大限度地抓住各地的市场，做好产品的销售和服务工作，华为还非常重视地区公司的建立。1997年，任正非首次提出建立合资公司，随后与铁通合资建立北方华为，收购原102厂建立四川华为，自此开启了华为市场战略布局大幕。2002年，上海华为改制，成为华为市场部真正意义上的华东分部（即华为的地区公司）。随后，其他合资公司也逐步改制，华为的合资公司最终完成了他们的 历史 使命，演变成为后来的地区公司。
这种复杂的组织结构，《华为基本法》是这样描述的：公司的基本组织结构将是一种二维结构，按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。职能专业化是建立管理部门的基本原则。而公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源等等，是公司的公共资源。对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。事业部的划分原则可以按产品领域建立扩张型的事业部，实行集中政策，分权经营，是利润中心；按工艺过程建立服务型的事业部。地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。
评价：事业部和地区公司是华为经济利益的主要来源，公司总部对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监督。总部主要做重大决策控制和服务，以集中优势资源和精力突破市场难点。当按照职能专业化原则划分的部门与按某一对象专业化原则划分的部门交叉运作时，在组织上就形成了矩阵式结构。为了市场目标，地区部和事业部会采取会同作战的方式，事业部之间也会采取联合作战的方式。
（三）从2004年到2012年，以产品为主导的矩阵式组织结构。
经过两年的低速增长，华为在2003年，销售额很快突破300亿，依然保持了超过50%的增长。2012年，其销售额超过2000亿，员工人数从2004年的3万人，增长到2012年的13.8万人。正式成为通信业的老大。
到2009年，任正非又开始酝酿新的改革。 这一年，在极端困难的外部条件下，华为成功经受住了考验，业绩逆市飘红，全年销售额超过300亿美元，销售收入达到215亿美元，客户关系得到进一步提升。在内部，亦同步开展了组织结构和人力资源机制的改革，确定了“以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆作战式”作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对中大项目支持的规划与请求。原来，随着时间的流逝和组织的放大，拥有太多权力和资源的华为决策机构远离战场，同时为了控制运营风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权，滋生了严重的官僚主义及教条主义，导致最前线的作战部队，只有不到三分之一的时间用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。面对越来越大的市场，战线不断被拉长，战机的稍纵即逝留给华为调动资源的时间越来越少，一线必须拥有更多的决策权，才能适应千变万化中的及时决策。
这个问题如何解决？常规思维，既然是前后方相隔太远，中间协调不足，那么对后方进行精简机关、压缩人员、简化流程，这样前后方沟通与资源调配效率就能得到提升。但华为EMT（经营管理团队）却并不认同这个做法，他们认为简单的精简机构并不能从根本上解决问题，机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加成本，更重要的是帮不了什么忙，无法产生额外的效益。而且机关干部下去以后以总部自居，反而干预了正常的一线工作，得不偿失。既然常规方法行不通，想要创新却也不易，眼看就要陷于僵局，一份来自华为北非地区的汇报带给任正非一丝启发。在华为北非分部，围绕做厚客户界面，员工成立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。华为的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。这为华为组织变革和分权提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方仅起保障作用。相应的流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。华为过去是中央集权制，组织和运作机制是中央权威的强大发动机在“推”，推的过程中一些无用的流程、不出功的岗位，是看不到的。而现在华为将权力分配给一线团队，逐步形成“拉”的机制，准确的说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。在拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并剪去，组织效率就会有较大的提高。权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，每根链条都能快速灵活的运转，重点的交互节点得到控制，自然也就不会出现臃肿的机构和官僚作风。
这一阶段，华为采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略；市场竞争采取与“合作伙伴”共赢的战略。公司也由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。华为组织结构从事业部与地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。华为虽然引进多家咨询机构进行流程再造，但其主体结构依然是以市场和客户需求为导向的产品线制的组织结构，以化小利润中心的模式，加快决策速度，适应快速变化的市场。
评价：产品线形式的采用能够更有效地和顾客就产品展开广泛的交流，并及时发现和满足客户需求，从而有力增强了华为的国际市场竞争力。华为公司通过这么几年的变革调整，也慢慢的由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。
（四）从2013年到现在，动态的矩阵式组织结构。
目前华为已经是一家多元化企业，形成了运营商业务、企业业务、消费者业务三大业务体系，组织结构在未来依然还会保持这样一种矩阵型的组织结构。而这个巨大的矩阵组织结构也是动态的，是随时会跟随着战略的调整而调整的。当企业遭遇外部环境挑战时，这个网络就会收缩并进行叠加，即会进行岗位、人员的精简；而环境向好需要扩张时，这个网络就会打开，并进行岗位与人员的扩张。但其基本的业务流程却是会保持相对稳定的。
正所谓战略决定结构，结构也在反作用于战略，华为三十年的发展历程，也是非常好的诠释了这一理念。华为在进行阶段性战略调整的同时，为了支撑公司战略的实施与达成，也同步进行了一系列的流程再造、组织结构变革，从最初的直线职能制的组织结构，逐渐演变成了现在的产品线的矩阵式组织结构。没有最好的模式，只有最合适的模式，企业应该根据行业和自己的实际情况， 探索 和建立最适合自己的模式与道路。但通常而言，要走向规范化、专业化、国际化，告别老板“一言堂”，合理的分权与授权是必然要走的道路。只不过是在不同的场合和情况下，具体的方式方法以及“度”的把握的问题。
Q5：华为创业初期的艰难发展历程
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年正式注册成立，总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地。华为创业初期的发展历程是怎样的，创业初期有哪些具体的发展方向。以下是我为大家整理的关于华为创业初期的艰难，给大家作为参考，欢迎阅读!
从五个角度了解一个真实的华为东方幽灵的“上甘岭”
2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。
同年，华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年，华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。
这是中国最优质的一家民营企业，没有之一。
如果单从数据上看，创立25年来，华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名)，从2万元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。
事实上，就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期，国内诞生了400 多家通信制造类企业，但这个行业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。
任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院，后入伍。他45岁创业时，还是个通信行业门外汉;而25年之后，其以1.42%的股权统率一个15万人的企业，打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。
从某种意义上说，华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役：美军当年用电脑模拟推演，认为可以在一天内拿下阵地，可后来的结果却让美军大跌眼镜。
原因在于电脑只能模拟常规性的东西，不可能模拟得出有人会去堵机枪眼，有人身上着火也会一动不动，这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”，“上甘岭”也许不能直接产“粮食”，但企业一旦丢失了“上甘岭”，就永远不会产“粮食”了。
应该开始对华为的观察了。“但要知道，你未必能达到华为的高度，但方向一定要走对。”
第一现场：坂田细节——来自华为基地的片段观察
显然，这是一次近距离观察华为的机会。
从百草园到华为大学
到达华为当天，本刊记者入住的百草园，其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐，楼道里的墙纸有的已经泛旧，有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间，面积不大但设施很全。因为华南夏夜多蚊虫，房间里除了蚊帐还备有电蚊香。
住在百草园的，以单身员工居多，在华为，很多基层员工都可以免费申请入住。但园子毕竟容量有限，在与其一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的楼房里，同样有很多来自华为的租户。只不过，这个所谓的城中村，或许应该算作中国文化层次最高的一个“城中村”了。
今天，华为的15万员工中，绝大部分都是本科以上学历。只是，无论你学历多高，到华为前的职位有多高，你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。对于参加培训的很多人而言，他们每天出发和落脚的地点，就是百草园。
华为大学距离百草园约10分钟车程，仅硬件便投入上亿元，新员工入职前带薪培训三个月，而且来公司报到的卧铺票都可以报销。据说，随着培训体系越来越成熟，现在这个培训周期缩短了。
事实上，华为的与众不同，在最初的培训课程中即有体现。进入华为大学后，首先要编班级，教课管理团队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练，思想导师则是老专家，主要负责课程安排及与学生交流。
在这种全封闭、半军事化的训练中，文化课程占了一半，如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等;其余的是工作基本常识，如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等，当然最重要的，还有关于华为现状以及通信专业类知识。
从华为大学毕业后，新员工们要开始分流了，他们有的去到华为在国内的各个基地，有的去到海外国家。同样，也有去往坂田基地A区工作的。
A区是华为行政总部基地和指挥枢纽，环境别致幽雅，设施一流，华为的老板任正非便在A1办公。
展厅的电子屏
在坂田基地的华为企业展厅前，是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。
华为员工们遍布世界各地，视频中一个感人画面，出现在2012年日本福岛地震期间。彼时，因为核电站发生核泄漏，当地居民已经纷纷离开福岛，而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后，前往福岛整修通信设备。
事实上，战争、天灾等悲情时刻，往往是华为人辛苦工作的时刻，因为这个时期各地的通信设备往往需要抢修。作为一家民营企业，华为之所以能够在25年里超越欧洲百年对手，很大程度是因为其对奋斗者精神的崇尚。
当然，付出和回报在这家企业是成正比的。“不让雷锋穿破袜子，不让焦裕禄累出肝病。”在华为的高速运转过程中，一直走“高薪”路线。按任正非的说法，华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业，“高工资是第一推动力”。
今天，知道“华为”这个名字的人很多，但细问起来，相信电信产业之外的人，九成以上完全不清楚这家高科技企业的具体经营项目，华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单，是“一家高薪企业”。
任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业共同奋斗，共同受惠，形成了一个有机的命运共同体。比如根据华为2010年业绩，每股分红2.98元，
如果一个老员工持50万股，他将在年底拿到分红100多万元。
这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向。
目前，华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股，每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交易所，多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出，目前华为采取按照企业增值估算的模式，将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可，同时也为企业发展募集了宝贵资金，而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。
比如，从2000年到2010年，上证指数从2073点涨到了2808点，增长了0.35倍。同期，假如投资上海的房子，增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股，增值将达到15倍。
由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。
华为曾在创业期面临困难“贤”就是黑暗中的那盏灯
这次同正和岛企业家走进华为，一起系统地听了两天课，彭剑锋教授在华为总部1996年奠基时就在现场，讲的都是一手的学问，收获很大。
企业跟人一样，不管路走多长，关键的就几步。所以研究企业，要会还原，就是柳传志常讲的“复盘”。华为从两万块钱起家，现在做到2000多亿，中间哪几步很关键?对中小企业而言，要还原到跟你类似的决策环境中去学习。
再看任正非这26年，一方面是决定打市场的方向，可这个决定越成功，带来的管理问题越大，处理不好死得更快!因为他要带更多有想法的人去打市场，这可是撕心裂肺的事!一起干起来的人，开始想法很一致，但后来每个人追求都不一样，持续作战能力也不同。但任正非在每个阶段都有办法：农村团队怎么飞跃成做城市团队，然后怎么能做国际团队?跟不上队伍的人怎么处理?二次创业阶段，华为有300个高级干部去做分销商，让你挣钱，但别妨碍公司发展，再后来7000人全体下岗再上岗，宣誓重新聘用……天呐!都是非常人之所为。我们很多企业垮就垮在市场发展太快，市场好你拿不拿?拿了做的了吗?任正非的功夫是一手拿单子，一手练队伍，这两个能力非常匹配。
小农经济是我国实现现代化的很大障碍，在我看来，华为对中国企业界最大的贡献就是让15万员工差不多有统一意志，让15万人实现团队生产。企业家不是个人英雄，越是大英雄，就越有本事将兵一万、十五万，释放团队生产增量。
最后一点冲击心灵的，就是“见贤思齐”。任总当年从部队回来，当时格局多高?没有后来那么开阔，雄心也没有像后来那么大。这给人什么希望呢?格局也好、胸怀也好、企业家精神也好，能不能学?其实最难学的东西也是可以学的，靠什么学?就是见贤。靠近厉害的人，你就会变得厉害起来，没想法也会变得有想法，小想法会变成大想法。以我的经验，行行业业要想办法见出类拔萃之辈，一流的教授、一流的领导人、一流的企业家，姚明也行，靠近他们就不一样，人都有一个心理能量，碰面以后就会有想法。
中国教育强调务实，叫人们不要好高骛远，不要“心比天高，命比纸薄”，我劝各位，即使“命比纸薄”也要“心比天高”，要把心理能量张开来。“贤”的概念很好，不完全是术，还包括心理能量、企业家精神、忍耐，这个东西最难学，光读书没有用的，只有“见贤思齐”。
搞企业最后差不多都是坐地上哭，千难万难，很多事情会挤到你头上，有没有心理能量忍，靠什么帮你挺?就是企业家精神。“贤”就是黑暗中的那盏灯。
华为发展四阶段研究华为，要从发展阶段来看。一个企业的成长，往往在面临绕不过去的坎时，必须来一次深层次的变革，不管是人力资源变革、组织变革还是战略变革，只要转过去了，企业就迈上一个新台阶，转不过去，就会在台阶上徘徊，然后慢慢下滑。
华为历史可以归结为4个阶段：
第一个阶段，1987年到1995年，创业求生存。初期所形成的领导团队到现在还保持稳定，这是中小企业研究华为的一个启示点。
第二个阶段，1996年到2004年，二次创业与迈向国际化。我认为这一阶段是最值得研究的，华为所有的变革——人力资源系统、管理体系、流程体系，都是在这8年完成的，这一阶段也是华为面临困难最多，差点死掉的时期，尤其2002年、2003年，业绩下滑，任正非又得了抑郁症，也正是这一阶段，通过管理变革，华为销售收入成为国内第一，并开始走向海外，真正成为国际化的公司。
第三个阶段，2005年到2010年，华为商业模式变革期。它不再是简单的卖通讯设备，而是提出要做电信解决方案供应商。过去是把竞争对手击倒，这个阶段把对手叫友军，竞争变竞合，整个组织变革面向客户。
2011年到现在，我们叫组织转型期，就是追求云管端一体化，是华为的第四个阶段。今年10月华为干部大会提出的口号就是要赶超美国，另外还提出在行业颠覆性创新到来时，华为会不会倒下?
任正非从来不提“转型”、“变革”这样的字眼，只提“持续改良、改善”，但从企业发展史来看，华为始终在转型、变革过程中。
>>>下一页更多精彩的“华为创业的发展历程”Q6：华为p系列手机发展简历
前几天我们了解了荣耀数字系列，红米k系列以及小米数字系列的手机发展历程，那我们今天来聊一聊华为的p系列的发展历程。华为的p系列也属于旗舰机，主打的是高端、拍照、 时尚 ，p系列自发布以来一直受到广大用户的好评，不仅拍照好，性能也强，好了废话不多说，现在开始。
第一款 华为P1 发布时间是2012年4月18日
这款手机处理器是德州仪器 OMAP4460，屏幕采用了4.3英寸的OLED屏，主屏分辨率是960 540像素，前置130万像素，后置800万像素，内置了一块1670毫安，厚度7.69mm，重量110g。
第二款 华为P2 发布时间是2012年4月18日
这款手机处理器是海思K3V2，屏幕采用了4.7英寸屏，主屏分辨率是1280 720像素，前置130万像素，后置1300万像素，内置2420毫安，厚度8.4mm，重量是122g。
第三款 华为P6系列 发布时间是2013年6月18日
这款手机处理器是海思K3V2E，屏幕采用了4.7英寸的屏幕，主屏分辨率是1280 720像素，前置500万像素，后置800万像素，内置2000毫安电池。
第四款 华为P7 发布时间是2014年5月7日
这款手机处理器是海思 Kirin 910T，屏幕采用了5英寸的LCD屏，主屏分辨率是1920 1080像素，前置800万像素，后置1300万像素，内置了一块2500毫安电池。
第五款 华为P7mini 发布时间是2014年5月8日
这款手机处理器是高通 Adreno330 ，屏幕采用了4.5英寸的LCD屏，主屏分辨率是960 540像素，内置了一块2000毫安电池。
第六款 华为P9 发布时间是2016年4月7日。
这款手机的处理器是麒麟955，屏幕采用了5.2英寸屏幕，主屏分辨率是1920 1080像素，前置800万像素，后置双1200万像素，内置了一块3000毫安。
第七款 华为P9plus 发布时间是2016年4月6日
这款手机处理器是麒麟955，屏幕采用了5.5英寸的OLED屏，主屏分辨率是1920 1080像素，前置800万像素，后置双1200万像素，内置了一块3400毫安电池，厚度6.98mm，重量162g，机身材质是金属机身。
第八款 华为P10plus 发布时间是2017年2月26日
这款手机处理器是麒麟960，屏幕采用了一块5.5英寸的TFT材质，主屏分辨率是2560 1440像素，支持2K超清，前置800万像素，后置2000万像素+1200万像素，内置了一块3750毫安电池。
第九款 华为P10 发布时间是2017年2月26日
这款手机处理器是麒麟960，屏幕采用了一块5.1英寸屏，主屏分辨率是1920 1080像素，前置800万像素，后置2000万像素+1200万像素，内置了一块3200毫安，支持NFC，厚度6.98mm，重量145g，金属机身。
第十款 华为P20 发布时间是2018年4月12日
这款手机处理器是麒麟970，屏幕采用了一块5.8英寸的LCD屏，主屏分辨率是2244 1080像素，前置2400万像素，后置2000万像素+1200万像素，内置了一块3400毫安电池，支持NFC。
第十一款 华为P20pro 发布时间是2018年12月12日
这款手机处理器搭载了麒麟970，屏幕采用了一块6.1英寸的OLED屏，主屏分辨率是2240 1080像素，内置了一块4000毫安电池，支持蓝牙4.2，支持NFC，前置2400万像素，后置4000万像素+2000万像素+800万像素。厚度7.8mm，重量180g。机身材质是玻璃机身。
第十二款 华为P30 发布时间是2019年4月份
这款手机搭载了麒麟980处理器，屏幕采用了一块6.1英寸的OLED屏，主屏分辨率是2340 1080像素，前置3200万像素，后置4000万像素+1600万像素+800万像素，内置了一块3650毫安电池+22.5W有线充电，机身材质是玻璃机身。厚度7.67mm，重量165g。支持蓝牙5.0，支持NFC
第十三款 华为P30pro 发布时间是2019年4月
这款手机搭载的是麒麟980处理器，屏幕采用的是6.47英寸的OLED，主屏分辨率2340 1080像素，前置3200万像素，后置4000万像素+2000万像素+800万像素+TOF镜头，内置了一块4200毫安+40W有线充电+15W无线充电，机身材质是玻璃机身，厚度8.41mm，重量192g，支持蓝牙5.0，支持NFC。
第十四款 华为P40 5G 发布时间是2020年3月6日
这款手机搭载了麒麟990 5G处理器。屏幕采用了6.1英寸的OLED屏，主屏分辨率是2340 1080像素，前置3200万像素+红外摄像头，后置5000万像素超感知镜头+1600万像素超广角镜头+800万像素长焦镜头，内置了3800毫安电池+22.5W快充，机身材质是玻璃机身，厚度是8.5mm，重量是175g。
第十五款 华为P40pro 5G 发布时间是2020年4月8日
这款手机搭载了麒麟990 5G处理器，屏幕采用了一块6.58英寸的OLED屏，主屏分辨率是2640 1200像素，前置3200万像素+景深摄像头，后置5000万像素超感知镜头+4000万像素超广角镜头+1200万像素超感光长焦镜头+3D深感镜头，内置了一块4200毫安电池，机身材质是玻璃机身。厚度是8.95mm，重量209g。
第十六款 华为P40pro+ 5G 发布时间是2020年6月1日
这款手机搭载了麒麟990处理器，屏幕采用了一块6.58英寸的OLED屏，主屏分辨率是2640 1200像素，前置3200万像素+景深摄像头，后置5000万像素主镜头+4000万像素超广角镜头+800万像素超级变焦镜头+800万像素长焦镜头+3D深感镜头，内置了一块4200毫安电池+40W有线充电+40W无线充电+40W无线反向充电，机身材质是陶瓷机身，厚度是9mm，重量226g。
第十七款 华为P50 4G 发布时间是2021年7月29日
这款手机搭载了骁龙888处理器 4G，屏幕采用了一块6.5英寸的OLED屏，支持90Hz屏幕刷新率，机身材质是玻璃机身，金属框架，前置是1300万像素，后置5000万像素原色（彩色）镜头+1300万像素超广角镜头+1200万像素长焦镜头，内置了一块4100毫安+66W有线充电，厚度7.92mm，重量181g。
第十八款 华为P50pro 4G 发布时间是2021年7月29日
这款手机搭载了麒麟9000处理器 4G，屏幕采用了一块6.6英寸OLED屏，支持120Hz屏幕刷新率，主屏分辨率是2700 1228像素，内置了一块4360毫安电池+66W有线充电+50W无线充电，前置1300万像素，后置5000万像素原色（彩色）镜头+4000万像素原色（黑白）镜头+1300万像素超广角镜头+6400万像素长焦镜头，厚度8.5mm，重量195g。
由于西方国家特别是美国对于华为的打压，以至于p50系列只能使用4g处理器，同时华为也正积极布局芯片产业，希望不久的将来华为手机将王者归来！
以上就是华为P系列发展史了，以上手机你有用过哪款呢。
关于华为发展历程和华为发展历程图的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。
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Q1：华为的成长历史是怎样的
1、华为发展历史的第一阶段（1987-1994）：
1987年，任正非与五位合伙人共同出资2万元成立了华为公司。在这一时期，华为在产品开发战略上主要采取的是跟随战略，先是代理香港公司的产品，随后逐渐演变为自主开发产品的集中化战略。
在市场竞争战略上采取单一产品的持续开发与生产，从农村包围城市的销售策略，通过低成本的方式迅速抢占市场，扩大市场占有率，也扩大了公司的规模。
2、华为发展历史的第二阶段（1995-2003）
这个阶段的华为的侧重点是：在产品开发战略上，由单一集中化向横向一体化发展；地域方面，由聚焦国内市场向同时面向国内和国际市场，而国际市场优先转变；而市场拓展方面，依然沿用的是“从农村包围城市”的发展战略，选择从发展中国家开始做起，以低成本战略，逐步将产品打入到发达国家市场。
3、华为发展历史的第三阶段（2004-2012）
在这一阶段，华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略；在市场竞争战略上，采取与“合作伙伴”共赢的战略。公司也由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。
华为这个时期的组织结构，相比成长期的组织结构，进行了渐进式的演变，从原来的事业部与地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。
4、华为发展历史的第四阶段（2013年到现在以及未来的几年时间）
华为公司在这个阶段设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。
产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。
区域组织是公司的区域经营中心，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。
扩展资料：
华为的企业价值观：
华为2012年总结“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。而其主流文化的形成，也有许多长期相传的支流文化，挺有趣，也容易记忆，所以容易相传。具体如下所述：
一、成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
二、艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
三、自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
四、开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。
五、至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
六、团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
参考资料来源：百度百科-华为技术有限公司
Q2：华为发展历程
1）1987年，创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。
2）1989 年，自主开发PBX。
3）1990年，开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。
4）1992年，开始研发并推出农村数字交换解决方案。
5）1994年，推出C&C08数字程控交换机。
6）1995年，销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。成立知识产权部、北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。
7）1996年，推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。同年华为开始进入大独联体市场。历时三年间，华为在莫斯科与西伯利亚首府诺沃西比尔斯克之间铺设了3000多公里的光纤电缆。
8）从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。虽然第一单合同只有38美金，但到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。
9）2001年，以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。在美国设立四个研发中心。加入国际电信联盟（ITU）。
10）2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
11）2003年，与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。
12）2004年，与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。华为赢得中国电信的国家骨干网优化合同。此项目的目标是优化中国电信在广东省的163个骨干网络。
13）2005年与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。4月28日，英国电信（简称BT）宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”，为BT21世纪网络提供多业务网络接入（MSAN）部件和传输设备。截至2005年6月，华为共有10所联合研发实验室。
14）2006年，以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。童年在香港ITU展上，华为推出了基于All IP网络的FMC解决方案。
15）2007年，与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。
16）2008年，被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。
17）2009年1月16日，北欧电信运营商TeliaSonera宣布签署两项4G LTE商用网络合同，中国华为和瑞典爱立信将在欧洲建设LTE移动宽带，成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。
18）2010年9月，华为C8500作为中国电信首批推出的天翼千元3G智能手机，在百日内的零售销量突破100万台，创下了“百日过百万”的佳绩。截至2010年底，华为制造的天翼终端产品发货已超过2000万部，已经成为推动CDMA产业链发展的重要动力之一。
19）2011年5月9日，华为宣布，与英国最大移动运营商Everything Everywhere（简称EE）签署合同，全面升级EE在英国的GSM 2G网络。这是华为在英国获得的首个大规模无线网络合同；该合同为期四年。
20）2012年2月26日，于巴塞罗那2012年WMC2012展会上发布了第一款搭载自研的四核心移动中央处理器K3V2的手机“Ascend D quad”，该处理器由华为旗下子公司海思研发，也是至今封装最小的四核处理器。同时，华为也成为国内第一家推出自研手机移动中央处理器的手机厂商，该举对于打破高通，德州仪器TI以及nvidia对手机CPU的垄断，具有重要意义。
21）2013年发布全球首个以业务和用户体验为中心的敏捷网络架构及全球首款敏捷交换机S12700，满足云计算、BYOD、SDN、物联网、多业务以及大数据等新应用的需求。
22）2014年在全球9个国家建立5G创新研究中心。承建全球186个400G核心路由器商用网络。在全球加入177个标准组织和开源组织，在其中担任183个重要职位。2014年，智能手机发货量超过7500万台。
23）2015年华为LTE已进入140多个首都城市，成功部署400多张LTE商用网络和180多张EPC商用网络。同年华为宣布在比利时鲁汶成立华为欧洲研究院。成立欧洲研究院，是华为在实施全球创新战略过程中的重要举措。欧洲研究院将负责管理华为在欧洲不断发展的研发分支，协调华为分布在欧洲八国18个研究机构工作，主要聚焦于新一代网络技术研究。
24）2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，华为以3950.09亿元的年营业收入成为500强榜首。
25）2017年12月21日，百度与华为共同宣布达成全面战略合作。
26）2018年7月，大庆油田公司与华为技术有限公司在深圳签署战略合作协议，双方将在云计算、移动应用、大数据、人工智能、物联网、运维服务、人才培养等领域展开全方位、深层次合作，实现资源共享、优势互补，为大庆油田实现信息化建设“三步走”战略提供技术支持，助推双方共同发展。
扩展资料：
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年正式注册成立，总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。
2013年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界500强第315位。
Q3：华为的来历是什么？
华为这个名字意味“中华有为”。1987年9月，华为以民间科技企业身份获深圳市工商局批准获得注册，注册资本2.1万元，员工14人，主要业务为代理中资控股的香港康力投资有限公司的HAX小型模拟交换机。
华为成立早期代理小型程控交换机，在通信设备核心技术方面的第一次突破，是1994年推出的“C&C08”大型程控交换机，之后逐渐占据中国内固定交换机接入网等通信设备市场，市场份额逐渐扩大，至90年代末期已经在中国国内市场上与其他少数竞争对手共同占有大部分市场份额。
至2007年，华为在光传输网络、移动及固定交换网络、数据通信网络几大领域内拥有较强实力，并在全球电信市场与爱立信、阿尔卡特、思科等老牌通讯公司展开激烈竞争。
扩展资料：
发展历程：
1、2002年，海外市场销售额达5.52亿美元。
2、2004年，与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。
3、2006年，以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。推出新的企业标识。
4、2009年，无线接入市场份额跻身全球第二。成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。
获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创索尼公司前五强。主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。
5、2013年，全球财务风险控制中心在英国伦敦成立，监管华为全球财务运营风险，确保财经业务规范、高效、低风险地运行；欧洲物流中心在匈牙利正式投入运营，辐射欧洲、中亚、中东、非洲国家。
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Q4：简述华为的组织结构变革历程
3华为从成立到现在正好走过30年的历程，其战略随着环境的变化不断调整，而组织结构也在追随着战略进行优化，从而保持了华为的持续前进，并在中国企业发展史上树立了一面旗帜。截止2018年底，其销售规模超过7000亿元。战略决定结构，结构反作用于战略，华为这三十年的发展历程，大致上可以分为四个阶段：
（一）从成立到1995年，直线型/直线职能型组织结构。
1987年，任正非与五位合伙人共同出资2万元成立了华为公司。这一时期，华为先是代理香港公司的产品，随后自主开发产品并实施集中化战略。在市场竞争上采取单一产品的持续开发与生产，采用农村包围城市的销售策略，通过低成本迅速抢占市场，扩大市场占有率和公司规模。在华为当初成立的时候，只有6个人，还无所谓组织结构。到了1991年，公司也才20几个人，尽管有组织结构，但也是非常简单的中小企业普遍采用的直线型的组织结构，所有员工都是直接向任正非汇报。直到1992年，销售规模突破亿元大关，员工人数达到了200人左右。1994年，华为的销售额突破8亿元，员工人数600多人。组织结构也开始从直线型组织结构转变为直线职能制的组织结构，除了有业务流程部门，例如研发、市场销售、制造，也有了支撑流程部门，例如 财经 、行政管理等。
评价：这一时期，华为与其他大多数公司一样，产品单一，销售上采取低价策略。组织结构简单，权力集中，能够迅速统一调配资源参与竞争，并对市场做出快速反应。直线职能制的组织结构也与公司当时的战略发展是相匹配的。
在这种结构下，所有的市场营销策略都可以第一时间从公司高层直接传导给一线，从而完成营销任务。再比如，公司产品开发策略，由于通信设备产业是技术密集、资金密集、人才密集型企业，华为的这种直线职能制组织结构，就可以集中调度公司任何资源，并在第一时间内形成对研发战略的支撑。
（二）从1996年到2003年，二维矩阵式组织结构。
到1995年，华为公司的销售额已经达到15亿元，员工数量达到800人，在全国电子行业民营企业排名第26位。到2000年，销售额突破200亿，连续5年以100%的速度在增长。华为在这段时期的战略逐渐从集中化转向横向一体化，从单一产品逐渐进入到移动通信、传输等多类产品领域，开始朝着多元化方面发展，成为一个能提供全面通信解决方案的公司。1995年，在北京成立研究所，1996年，开始进军国际市场。这一阶段，组织结构也在随着战略的变化而进行调整。这一时期，竞争加剧，市场需求出现多样化，华为谋求转型。一方面，产品战略向横向一体化发展；地域方面，开始走向国际市场，市场拓展方面，继续沿用“从农村包围城市”的发展战略，从发展中国家开始做起，以低成本战略，逐步将产品打入发达国家市场。华为打开国际市场，从异常艰辛到开辟出市场，从海外收入占营业额4%到75%，终于实现了华丽转身。
这一时期，直线型组织结构的优势已经变成发展的劣势：一方面没有专门的职能结构，管理者负担变得越来越重，部门之间的协调困难。另一方面，华为的员工数量极速增加，1998年员工总数接近8000人，销售规模接近90亿元。如果沿用原来的组织结构，肯定会制约公司的进一步发展。因此，华为开始进行管理变革，从划小经营单位开始，建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构：事业部的职能一是在企业宏观领导下充分授权，拥有完全独立的经营自主权、实行独立经营、独立核算；二是产品责任单位或市场责任单位，对产品的设计、生产制造及销售活动的一体化，负有统一领导的职能。
为了最大限度地抓住各地的市场，做好产品的销售和服务工作，华为还非常重视地区公司的建立。1997年，任正非首次提出建立合资公司，随后与铁通合资建立北方华为，收购原102厂建立四川华为，自此开启了华为市场战略布局大幕。2002年，上海华为改制，成为华为市场部真正意义上的华东分部（即华为的地区公司）。随后，其他合资公司也逐步改制，华为的合资公司最终完成了他们的 历史 使命，演变成为后来的地区公司。
这种复杂的组织结构，《华为基本法》是这样描述的：公司的基本组织结构将是一种二维结构，按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。职能专业化是建立管理部门的基本原则。而公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源等等，是公司的公共资源。对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。事业部的划分原则可以按产品领域建立扩张型的事业部，实行集中政策，分权经营，是利润中心；按工艺过程建立服务型的事业部。地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。
评价：事业部和地区公司是华为经济利益的主要来源，公司总部对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监督。总部主要做重大决策控制和服务，以集中优势资源和精力突破市场难点。当按照职能专业化原则划分的部门与按某一对象专业化原则划分的部门交叉运作时，在组织上就形成了矩阵式结构。为了市场目标，地区部和事业部会采取会同作战的方式，事业部之间也会采取联合作战的方式。
（三）从2004年到2012年，以产品为主导的矩阵式组织结构。
经过两年的低速增长，华为在2003年，销售额很快突破300亿，依然保持了超过50%的增长。2012年，其销售额超过2000亿，员工人数从2004年的3万人，增长到2012年的13.8万人。正式成为通信业的老大。
到2009年，任正非又开始酝酿新的改革。 这一年，在极端困难的外部条件下，华为成功经受住了考验，业绩逆市飘红，全年销售额超过300亿美元，销售收入达到215亿美元，客户关系得到进一步提升。在内部，亦同步开展了组织结构和人力资源机制的改革，确定了“以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆作战式”作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对中大项目支持的规划与请求。原来，随着时间的流逝和组织的放大，拥有太多权力和资源的华为决策机构远离战场，同时为了控制运营风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权，滋生了严重的官僚主义及教条主义，导致最前线的作战部队，只有不到三分之一的时间用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。面对越来越大的市场，战线不断被拉长，战机的稍纵即逝留给华为调动资源的时间越来越少，一线必须拥有更多的决策权，才能适应千变万化中的及时决策。
这个问题如何解决？常规思维，既然是前后方相隔太远，中间协调不足，那么对后方进行精简机关、压缩人员、简化流程，这样前后方沟通与资源调配效率就能得到提升。但华为EMT（经营管理团队）却并不认同这个做法，他们认为简单的精简机构并不能从根本上解决问题，机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加成本，更重要的是帮不了什么忙，无法产生额外的效益。而且机关干部下去以后以总部自居，反而干预了正常的一线工作，得不偿失。既然常规方法行不通，想要创新却也不易，眼看就要陷于僵局，一份来自华为北非地区的汇报带给任正非一丝启发。在华为北非分部，围绕做厚客户界面，员工成立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。华为的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。这为华为组织变革和分权提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方仅起保障作用。相应的流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。华为过去是中央集权制，组织和运作机制是中央权威的强大发动机在“推”，推的过程中一些无用的流程、不出功的岗位，是看不到的。而现在华为将权力分配给一线团队，逐步形成“拉”的机制，准确的说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。在拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并剪去，组织效率就会有较大的提高。权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，每根链条都能快速灵活的运转，重点的交互节点得到控制，自然也就不会出现臃肿的机构和官僚作风。
这一阶段，华为采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略；市场竞争采取与“合作伙伴”共赢的战略。公司也由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。华为组织结构从事业部与地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。华为虽然引进多家咨询机构进行流程再造，但其主体结构依然是以市场和客户需求为导向的产品线制的组织结构，以化小利润中心的模式，加快决策速度，适应快速变化的市场。
评价：产品线形式的采用能够更有效地和顾客就产品展开广泛的交流，并及时发现和满足客户需求，从而有力增强了华为的国际市场竞争力。华为公司通过这么几年的变革调整，也慢慢的由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。
（四）从2013年到现在，动态的矩阵式组织结构。
目前华为已经是一家多元化企业，形成了运营商业务、企业业务、消费者业务三大业务体系，组织结构在未来依然还会保持这样一种矩阵型的组织结构。而这个巨大的矩阵组织结构也是动态的，是随时会跟随着战略的调整而调整的。当企业遭遇外部环境挑战时，这个网络就会收缩并进行叠加，即会进行岗位、人员的精简；而环境向好需要扩张时，这个网络就会打开，并进行岗位与人员的扩张。但其基本的业务流程却是会保持相对稳定的。
正所谓战略决定结构，结构也在反作用于战略，华为三十年的发展历程，也是非常好的诠释了这一理念。华为在进行阶段性战略调整的同时，为了支撑公司战略的实施与达成，也同步进行了一系列的流程再造、组织结构变革，从最初的直线职能制的组织结构，逐渐演变成了现在的产品线的矩阵式组织结构。没有最好的模式，只有最合适的模式，企业应该根据行业和自己的实际情况， 探索 和建立最适合自己的模式与道路。但通常而言，要走向规范化、专业化、国际化，告别老板“一言堂”，合理的分权与授权是必然要走的道路。只不过是在不同的场合和情况下，具体的方式方法以及“度”的把握的问题。
Q5：华为创业初期的艰难发展历程
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年正式注册成立，总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地。华为创业初期的发展历程是怎样的，创业初期有哪些具体的发展方向。以下是我为大家整理的关于华为创业初期的艰难，给大家作为参考，欢迎阅读!
从五个角度了解一个真实的华为东方幽灵的“上甘岭”
2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。
同年，华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年，华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。
这是中国最优质的一家民营企业，没有之一。
如果单从数据上看，创立25年来，华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名)，从2万元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。
事实上，就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期，国内诞生了400 多家通信制造类企业，但这个行业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。
任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院，后入伍。他45岁创业时，还是个通信行业门外汉;而25年之后，其以1.42%的股权统率一个15万人的企业，打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。
从某种意义上说，华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役：美军当年用电脑模拟推演，认为可以在一天内拿下阵地，可后来的结果却让美军大跌眼镜。
原因在于电脑只能模拟常规性的东西，不可能模拟得出有人会去堵机枪眼，有人身上着火也会一动不动，这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”，“上甘岭”也许不能直接产“粮食”，但企业一旦丢失了“上甘岭”，就永远不会产“粮食”了。
应该开始对华为的观察了。“但要知道，你未必能达到华为的高度，但方向一定要走对。”
第一现场：坂田细节——来自华为基地的片段观察
显然，这是一次近距离观察华为的机会。
从百草园到华为大学
到达华为当天，本刊记者入住的百草园，其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐，楼道里的墙纸有的已经泛旧，有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间，面积不大但设施很全。因为华南夏夜多蚊虫，房间里除了蚊帐还备有电蚊香。
住在百草园的，以单身员工居多，在华为，很多基层员工都可以免费申请入住。但园子毕竟容量有限，在与其一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的楼房里，同样有很多来自华为的租户。只不过，这个所谓的城中村，或许应该算作中国文化层次最高的一个“城中村”了。
今天，华为的15万员工中，绝大部分都是本科以上学历。只是，无论你学历多高，到华为前的职位有多高，你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。对于参加培训的很多人而言，他们每天出发和落脚的地点，就是百草园。
华为大学距离百草园约10分钟车程，仅硬件便投入上亿元，新员工入职前带薪培训三个月，而且来公司报到的卧铺票都可以报销。据说，随着培训体系越来越成熟，现在这个培训周期缩短了。
事实上，华为的与众不同，在最初的培训课程中即有体现。进入华为大学后，首先要编班级，教课管理团队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练，思想导师则是老专家，主要负责课程安排及与学生交流。
在这种全封闭、半军事化的训练中，文化课程占了一半，如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等;其余的是工作基本常识，如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等，当然最重要的，还有关于华为现状以及通信专业类知识。
从华为大学毕业后，新员工们要开始分流了，他们有的去到华为在国内的各个基地，有的去到海外国家。同样，也有去往坂田基地A区工作的。
A区是华为行政总部基地和指挥枢纽，环境别致幽雅，设施一流，华为的老板任正非便在A1办公。
展厅的电子屏
在坂田基地的华为企业展厅前，是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。
华为员工们遍布世界各地，视频中一个感人画面，出现在2012年日本福岛地震期间。彼时，因为核电站发生核泄漏，当地居民已经纷纷离开福岛，而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后，前往福岛整修通信设备。
事实上，战争、天灾等悲情时刻，往往是华为人辛苦工作的时刻，因为这个时期各地的通信设备往往需要抢修。作为一家民营企业，华为之所以能够在25年里超越欧洲百年对手，很大程度是因为其对奋斗者精神的崇尚。
当然，付出和回报在这家企业是成正比的。“不让雷锋穿破袜子，不让焦裕禄累出肝病。”在华为的高速运转过程中，一直走“高薪”路线。按任正非的说法，华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业，“高工资是第一推动力”。
今天，知道“华为”这个名字的人很多，但细问起来，相信电信产业之外的人，九成以上完全不清楚这家高科技企业的具体经营项目，华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单，是“一家高薪企业”。
任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业共同奋斗，共同受惠，形成了一个有机的命运共同体。比如根据华为2010年业绩，每股分红2.98元，
如果一个老员工持50万股，他将在年底拿到分红100多万元。
这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向。
目前，华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股，每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交易所，多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出，目前华为采取按照企业增值估算的模式，将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可，同时也为企业发展募集了宝贵资金，而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。
比如，从2000年到2010年，上证指数从2073点涨到了2808点，增长了0.35倍。同期，假如投资上海的房子，增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股，增值将达到15倍。
由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。
华为曾在创业期面临困难“贤”就是黑暗中的那盏灯
这次同正和岛企业家走进华为，一起系统地听了两天课，彭剑锋教授在华为总部1996年奠基时就在现场，讲的都是一手的学问，收获很大。
企业跟人一样，不管路走多长，关键的就几步。所以研究企业，要会还原，就是柳传志常讲的“复盘”。华为从两万块钱起家，现在做到2000多亿，中间哪几步很关键?对中小企业而言，要还原到跟你类似的决策环境中去学习。
再看任正非这26年，一方面是决定打市场的方向，可这个决定越成功，带来的管理问题越大，处理不好死得更快!因为他要带更多有想法的人去打市场，这可是撕心裂肺的事!一起干起来的人，开始想法很一致，但后来每个人追求都不一样，持续作战能力也不同。但任正非在每个阶段都有办法：农村团队怎么飞跃成做城市团队，然后怎么能做国际团队?跟不上队伍的人怎么处理?二次创业阶段，华为有300个高级干部去做分销商，让你挣钱，但别妨碍公司发展，再后来7000人全体下岗再上岗，宣誓重新聘用……天呐!都是非常人之所为。我们很多企业垮就垮在市场发展太快，市场好你拿不拿?拿了做的了吗?任正非的功夫是一手拿单子，一手练队伍，这两个能力非常匹配。
小农经济是我国实现现代化的很大障碍，在我看来，华为对中国企业界最大的贡献就是让15万员工差不多有统一意志，让15万人实现团队生产。企业家不是个人英雄，越是大英雄，就越有本事将兵一万、十五万，释放团队生产增量。
最后一点冲击心灵的，就是“见贤思齐”。任总当年从部队回来，当时格局多高?没有后来那么开阔，雄心也没有像后来那么大。这给人什么希望呢?格局也好、胸怀也好、企业家精神也好，能不能学?其实最难学的东西也是可以学的，靠什么学?就是见贤。靠近厉害的人，你就会变得厉害起来，没想法也会变得有想法，小想法会变成大想法。以我的经验，行行业业要想办法见出类拔萃之辈，一流的教授、一流的领导人、一流的企业家，姚明也行，靠近他们就不一样，人都有一个心理能量，碰面以后就会有想法。
中国教育强调务实，叫人们不要好高骛远，不要“心比天高，命比纸薄”，我劝各位，即使“命比纸薄”也要“心比天高”，要把心理能量张开来。“贤”的概念很好，不完全是术，还包括心理能量、企业家精神、忍耐，这个东西最难学，光读书没有用的，只有“见贤思齐”。
搞企业最后差不多都是坐地上哭，千难万难，很多事情会挤到你头上，有没有心理能量忍，靠什么帮你挺?就是企业家精神。“贤”就是黑暗中的那盏灯。
华为发展四阶段研究华为，要从发展阶段来看。一个企业的成长，往往在面临绕不过去的坎时，必须来一次深层次的变革，不管是人力资源变革、组织变革还是战略变革，只要转过去了，企业就迈上一个新台阶，转不过去，就会在台阶上徘徊，然后慢慢下滑。
华为历史可以归结为4个阶段：
第一个阶段，1987年到1995年，创业求生存。初期所形成的领导团队到现在还保持稳定，这是中小企业研究华为的一个启示点。
第二个阶段，1996年到2004年，二次创业与迈向国际化。我认为这一阶段是最值得研究的，华为所有的变革——人力资源系统、管理体系、流程体系，都是在这8年完成的，这一阶段也是华为面临困难最多，差点死掉的时期，尤其2002年、2003年，业绩下滑，任正非又得了抑郁症，也正是这一阶段，通过管理变革，华为销售收入成为国内第一，并开始走向海外，真正成为国际化的公司。
第三个阶段，2005年到2010年，华为商业模式变革期。它不再是简单的卖通讯设备，而是提出要做电信解决方案供应商。过去是把竞争对手击倒，这个阶段把对手叫友军，竞争变竞合，整个组织变革面向客户。
2011年到现在，我们叫组织转型期，就是追求云管端一体化，是华为的第四个阶段。今年10月华为干部大会提出的口号就是要赶超美国，另外还提出在行业颠覆性创新到来时，华为会不会倒下?
任正非从来不提“转型”、“变革”这样的字眼，只提“持续改良、改善”，但从企业发展史来看，华为始终在转型、变革过程中。
>>>下一页更多精彩的“华为创业的发展历程”Q6：华为p系列手机发展简历
前几天我们了解了荣耀数字系列，红米k系列以及小米数字系列的手机发展历程，那我们今天来聊一聊华为的p系列的发展历程。华为的p系列也属于旗舰机，主打的是高端、拍照、 时尚 ，p系列自发布以来一直受到广大用户的好评，不仅拍照好，性能也强，好了废话不多说，现在开始。
第一款 华为P1 发布时间是2012年4月18日
这款手机处理器是德州仪器 OMAP4460，屏幕采用了4.3英寸的OLED屏，主屏分辨率是960 540像素，前置130万像素，后置800万像素，内置了一块1670毫安，厚度7.69mm，重量110g。
第二款 华为P2 发布时间是2012年4月18日
这款手机处理器是海思K3V2，屏幕采用了4.7英寸屏，主屏分辨率是1280 720像素，前置130万像素，后置1300万像素，内置2420毫安，厚度8.4mm，重量是122g。
第三款 华为P6系列 发布时间是2013年6月18日
这款手机处理器是海思K3V2E，屏幕采用了4.7英寸的屏幕，主屏分辨率是1280 720像素，前置500万像素，后置800万像素，内置2000毫安电池。
第四款 华为P7 发布时间是2014年5月7日
这款手机处理器是海思 Kirin 910T，屏幕采用了5英寸的LCD屏，主屏分辨率是1920 1080像素，前置800万像素，后置1300万像素，内置了一块2500毫安电池。
第五款 华为P7mini 发布时间是2014年5月8日
这款手机处理器是高通 Adreno330 ，屏幕采用了4.5英寸的LCD屏，主屏分辨率是960 540像素，内置了一块2000毫安电池。
第六款 华为P9 发布时间是2016年4月7日。
这款手机的处理器是麒麟955，屏幕采用了5.2英寸屏幕，主屏分辨率是1920 1080像素，前置800万像素，后置双1200万像素，内置了一块3000毫安。
第七款 华为P9plus 发布时间是2016年4月6日
这款手机处理器是麒麟955，屏幕采用了5.5英寸的OLED屏，主屏分辨率是1920 1080像素，前置800万像素，后置双1200万像素，内置了一块3400毫安电池，厚度6.98mm，重量162g，机身材质是金属机身。
第八款 华为P10plus 发布时间是2017年2月26日
这款手机处理器是麒麟960，屏幕采用了一块5.5英寸的TFT材质，主屏分辨率是2560 1440像素，支持2K超清，前置800万像素，后置2000万像素+1200万像素，内置了一块3750毫安电池。
第九款 华为P10 发布时间是2017年2月26日
这款手机处理器是麒麟960，屏幕采用了一块5.1英寸屏，主屏分辨率是1920 1080像素，前置800万像素，后置2000万像素+1200万像素，内置了一块3200毫安，支持NFC，厚度6.98mm，重量145g，金属机身。
第十款 华为P20 发布时间是2018年4月12日
这款手机处理器是麒麟970，屏幕采用了一块5.8英寸的LCD屏，主屏分辨率是2244 1080像素，前置2400万像素，后置2000万像素+1200万像素，内置了一块3400毫安电池，支持NFC。
第十一款 华为P20pro 发布时间是2018年12月12日
这款手机处理器搭载了麒麟970，屏幕采用了一块6.1英寸的OLED屏，主屏分辨率是2240 1080像素，内置了一块4000毫安电池，支持蓝牙4.2，支持NFC，前置2400万像素，后置4000万像素+2000万像素+800万像素。厚度7.8mm，重量180g。机身材质是玻璃机身。
第十二款 华为P30 发布时间是2019年4月份
这款手机搭载了麒麟980处理器，屏幕采用了一块6.1英寸的OLED屏，主屏分辨率是2340 1080像素，前置3200万像素，后置4000万像素+1600万像素+800万像素，内置了一块3650毫安电池+22.5W有线充电，机身材质是玻璃机身。厚度7.67mm，重量165g。支持蓝牙5.0，支持NFC
第十三款 华为P30pro 发布时间是2019年4月
这款手机搭载的是麒麟980处理器，屏幕采用的是6.47英寸的OLED，主屏分辨率2340 1080像素，前置3200万像素，后置4000万像素+2000万像素+800万像素+TOF镜头，内置了一块4200毫安+40W有线充电+15W无线充电，机身材质是玻璃机身，厚度8.41mm，重量192g，支持蓝牙5.0，支持NFC。
第十四款 华为P40 5G 发布时间是2020年3月6日
这款手机搭载了麒麟990 5G处理器。屏幕采用了6.1英寸的OLED屏，主屏分辨率是2340 1080像素，前置3200万像素+红外摄像头，后置5000万像素超感知镜头+1600万像素超广角镜头+800万像素长焦镜头，内置了3800毫安电池+22.5W快充，机身材质是玻璃机身，厚度是8.5mm，重量是175g。
第十五款 华为P40pro 5G 发布时间是2020年4月8日
这款手机搭载了麒麟990 5G处理器，屏幕采用了一块6.58英寸的OLED屏，主屏分辨率是2640 1200像素，前置3200万像素+景深摄像头，后置5000万像素超感知镜头+4000万像素超广角镜头+1200万像素超感光长焦镜头+3D深感镜头，内置了一块4200毫安电池，机身材质是玻璃机身。厚度是8.95mm，重量209g。
第十六款 华为P40pro+ 5G 发布时间是2020年6月1日
这款手机搭载了麒麟990处理器，屏幕采用了一块6.58英寸的OLED屏，主屏分辨率是2640 1200像素，前置3200万像素+景深摄像头，后置5000万像素主镜头+4000万像素超广角镜头+800万像素超级变焦镜头+800万像素长焦镜头+3D深感镜头，内置了一块4200毫安电池+40W有线充电+40W无线充电+40W无线反向充电，机身材质是陶瓷机身，厚度是9mm，重量226g。
第十七款 华为P50 4G 发布时间是2021年7月29日
这款手机搭载了骁龙888处理器 4G，屏幕采用了一块6.5英寸的OLED屏，支持90Hz屏幕刷新率，机身材质是玻璃机身，金属框架，前置是1300万像素，后置5000万像素原色（彩色）镜头+1300万像素超广角镜头+1200万像素长焦镜头，内置了一块4100毫安+66W有线充电，厚度7.92mm，重量181g。
第十八款 华为P50pro 4G 发布时间是2021年7月29日
这款手机搭载了麒麟9000处理器 4G，屏幕采用了一块6.6英寸OLED屏，支持120Hz屏幕刷新率，主屏分辨率是2700 1228像素，内置了一块4360毫安电池+66W有线充电+50W无线充电，前置1300万像素，后置5000万像素原色（彩色）镜头+4000万像素原色（黑白）镜头+1300万像素超广角镜头+6400万像素长焦镜头，厚度8.5mm，重量195g。
由于西方国家特别是美国对于华为的打压，以至于p50系列只能使用4g处理器，同时华为也正积极布局芯片产业，希望不久的将来华为手机将王者归来！
以上就是华为P系列发展史了，以上手机你有用过哪款呢。
关于华为发展历程和华为发展历程图的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。
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